Matt Rizzetta, presidente del Napoli Basketball, ha rilasciato un'intervista al media americano Sportico: "Con investimenti di questo tipo, Napoli può passare dall'essere considerata una città appena al di sotto delle principali metropoli europee a diventare una città europea di primo livello. Credo che chi sta lavorando in questa direzione meriti un grande riconoscimento, perché per cogliere opportunità del genere servono molto coraggio e convinzione."

Vorrei conoscere meglio le origini di Underdog Global Partners. Come è nata questa realtà? Come hai messo insieme il progetto? Come mi hai raccontato, il vostro fiore all'occhiello è essere proprietari della squadra italiana che viene spesso paragonata al Wrexham. Da dove nasce tutto?

"La mia storia come proprietario e imprenditore nel mondo dello sport è piuttosto particolare sotto diversi aspetti, perché provengo dal settore dei media e del marketing. Alla fine del 2009 ho fondato un'agenzia di marketing nel seminterrato di casa mia, la North 6 Agency. Nel corso di circa dieci anni abbiamo ottenuto ottimi risultati, trasformandola in una realtà di dimensioni considerevoli. Nel 2020 ho deciso di cedere la maggioranza dell'azienda a diversi investitori, fondi di private equity, amici e familiari. In quel momento, quando avevo circa 37 anni, presi un impegno con me stesso: dedicare il capitolo successivo della mia vita e della mia carriera a ciò che mi appassionava davvero e che amavo. Amavo l'Italia, amavo lo sport ed ero sempre stato affascinato dall'idea di diventare proprietario di una società sportiva. Eravamo in una fase in cui i fondi di private equity stavano iniziando a interessarsi agli investimenti nello sport europeo, ma il fenomeno non aveva ancora le dimensioni attuali. Nessuno aveva realmente iniziato a investire capitali in quei piccoli club considerati outsider, da cui deriva anche il nome Underdog Global Partners. La cosa divertente è che tutto è cominciato con l'acquisizione di una squadra in Italia, a Campobasso, una città che dista circa un'ora dal luogo da cui provenivano i miei nonni. Loro, insieme ai miei genitori, sono sempre stati una grande fonte d'ispirazione nella mia vita. Ho sempre pensato che sarebbe stato bello restituire qualcosa alla comunità delle loro origini. All'epoca la squadra militava in quinta serie, lo stesso livello del Wrexham, quindi nel calcio dilettantistico italiano. Avevo una visione molto ambiziosa: accompagnarla nella scalata delle categorie e utilizzare il calcio come strumento per riportare quella città sulla mappa, dandole visibilità internazionale. Il progetto ha poi assunto dimensioni che non avrei mai immaginato e, sotto molti aspetti, mi ha cambiato la vita. Lungo il percorso ho incontrato persone straordinarie, come Mark Consuelos e Kelly Ripa, che sono diventati miei co-investitori. Abbiamo vinto due campionati e portato la squadra dalla quinta alla terza serie, dove si trova attualmente, con la possibilità di raggiungere la seconda categoria. Quella è stata la mia prima esperienza nel mondo della proprietà sportiva. Successivamente abbiamo iniziato ad acquisire altre realtà in diverse parti del mondo, sempre seguendo la stessa filosofia: individuare società sottovalutate, magari gestite male o non valorizzate adeguatamente dal punto di vista commerciale, ma dotate di un enorme potenziale Dopo quattro o cinque anni di attività, mi sono ritrovato con diverse realtà sportive considerate outsider, tra squadre di calcio, basket e società femminili, distribuite in vari Paesi. Nel 2025 ho deciso di riunire tutto sotto un'unica struttura professionale: Underdog Global Partners. Oggi UGP è la nostra holding e società di investimento. Abbiamo tre divisioni. La prima è quella dedicata alle proprietà sportive, nella quale confluiscono tutte le nostre partecipazioni nei club. La seconda riguarda il settore immobiliare: a Napoli, per esempio, stiamo realizzando un grande palazzetto da 15.000 posti, oltre ad altri progetti immobiliari. Infine, abbiamo una divisione di consulenza, che supporta investitori facoltosi, fondi di private equity e family office interessati a entrare nel mondo degli investimenti sportivi, ma privi dell'esperienza, delle opportunità o della rete di contatti necessarie. Si rivolgono a noi per strutturare operazioni e affiancarli come consulenti. Questo è ciò che UGP è diventata. Ma tutto è iniziato dalla mia passione per l'Italia e per lo sport, e dal sogno di riportare sulla mappa una città vicina al luogo da cui provenivano i miei nonni".

Per dare un'idea delle dimensioni della vostra realtà, soprattutto considerando che operate come una società di investimento istituzionale, a quanto ammontano gli asset gestiti?

"La situazione sta cambiando, Justin, soprattutto con la crescita della nostra società. Bisogna ricordare che, all'inizio, investivo principalmente capitali personali. Avevo ottenuto buoni risultati, ma le nostre possibilità erano relativamente limitate: non potevamo acquistare i New York Yankees o i Boston Celtics, ma potevamo investire in realtà dal valore di alcuni milioni o decine di milioni. Storicamente il nostro modello era questo: acquistavamo una società sportiva per cifre comprese tra gli otto e i primi nove zeri, la riorganizzavamo, cercavamo di vincere qualche campionato e costruivamo una struttura gestionale più professionale. Dopo due o tre anni, puntavamo a moltiplicarne il valore di due o tre volte. A quel punto potevamo coinvolgere nuovi investitori, cedere parte delle quote oppure uscire completamente dall'investimento. È così che abbiamo iniziato. Oggi, anche grazie al progetto Napoli, di cui parleremo tra poco, Underdog Global Partners ha una valutazione superiore ai 300 milioni di euro. Attualmente prendiamo in considerazione investimenti che, generalmente, si collocano in una fascia compresa tra i 50 e i 150 milioni di dollari o euro".

All'inizio vi siete concentrati soprattutto sul calcio. L'ingresso nel basket ha rappresentato una sorta di svolta o un'evoluzione della vostra strategia. Perché avete scelto proprio Napoli Basketball? Quale opportunità avete individuato e perché eravate così interessati a entrarne a far parte?

"Siamo nel 2024. Avevamo già vinto alcuni campionati nel calcio e, insieme ad alcuni partner che avevo coinvolto nel progetto, stavamo cercando di capire quale sarebbe stato il nostro passo successivo. Avevamo costruito una rete di contatti straordinaria in Europa, soprattutto in Italia. In quel periodo iniziavano a circolare le prime indiscrezioni sull'interesse della NBA a investire in Europa. Oggi il progetto è molto più maturo, ma allora si trattava soprattutto di voci e anticipazioni. Stavamo osservando anche il mondo NCAA, che stava attraversando una trasformazione radicale grazie al NIL, il sistema che consente agli atleti universitari di monetizzare la propria immagine. Si stava sviluppando un mercato legato al trasferimento dei giocatori che conoscevo molto bene grazie al calcio. Nel calcio, infatti, una parte importante del modello economico consiste nell'acquistare un giocatore, ad esempio per un milione di euro, valorizzarlo durante il suo percorso e poi rivenderlo per cinque o dieci milioni. È un meccanismo che può diventare estremamente redditizio".

Credo di valere qualcosa in più di un milione!

"Nel tuo caso, probabilmente molto di più! (Ride). Ma volevo mantenere basse le cifre davanti alle telecamere. Stavamo osservando tutte queste tendenze e abbiamo iniziato a pensare seriamente al basket. Anche dal punto di vista delle valutazioni economiche c'erano opportunità interessanti. Nel calcio europeo, essendo lo sport principale, le società venivano valutate mediamente tra tre e nove o dieci volte i ricavi, a seconda della posizione e dell'importanza del club nel panorama calcistico. Nel basket, invece, almeno in quel periodo, era possibile acquistare una società europea per una cifra pari a una o due volte il fatturato. Oggi il mercato è cambiato sensibilmente. Avevamo capito che il modello dei club outsider, come Wrexham e Campobasso, poteva funzionare nel calcio, perché in Europa è lo sport principale. Si può entrare in una città di dimensioni più contenute, costruire un progetto sostenibile dal punto di vista economico e renderlo interessante anche a livello internazionale. Non eravamo altrettanto convinti che lo stesso modello potesse funzionare nel basket, che è uno sport secondario rispetto al calcio. Per questo ritenevamo necessario investire in una grande città. Nel frattempo avevo costruito una rete di contatti molto importante a Napoli, che dista appena un'ora e mezza da Campobasso. Per anni ho fatto avanti e indietro, conoscendo esponenti della politica, imprenditori e personalità influenti del territorio. Napoli era una città in piena esplosione turistica. Ci sono circa 20 milioni di italoamericani, molti dei quali hanno un legame particolare con questa parte d'Italia, perché le loro famiglie provengono da Napoli o dal Sud. Ritenevo quindi che ci fosse una straordinaria opportunità per portare il marchio Napoli nel mondo. Inoltre, la città aveva appena ottenuto l'assegnazione della Coppa America ed era stata nominata Capitale europea dello sport. Mi sembrava un'opportunità eccezionale. Napoli è una grande metropoli, la settima area metropolitana più popolosa d'Europa. Ho pensato che fosse il luogo ideale in cui investire e alla fine abbiamo acquistato la squadra. Guardavo al panorama del basket europeo, alla nuova ondata di investimenti dei fondi di private equity e alle opportunità che si sarebbero presentate. Volevamo entrare in una grande città già consolidata, ma ancora in fase di sviluppo e aperta agli investimenti stranieri. Volevamo dedicare i successivi cinque-dieci anni della nostra vita a investire nello sport di quella città, diventandone letteralmente proprietari".

Come sono andate le cose, dal punto di vista economico, da quando avete acquisito la squadra? Quali sono i principali fattori che possono favorirne la crescita?

"È quasi ironico, perché nella prima stagione la squadra non riusciva nemmeno a qualificarsi per i playoff. Ma c'era un altro aspetto che mi aveva attratto: Napoli è una città che sostiene un'unica grande squadra di calcio. È la più grande città al mondo ad avere una sola squadra di calcio. In molte altre metropoli europee ci sono più club: a Madrid, a Roma e in altre grandi città. A Napoli, invece, tutti sostengono la stessa squadra. E sono sostanzialmente gli stessi tifosi che seguono il calcio e il basket. Il problema era che il basket non vinceva da vent'anni. Dovevamo quindi convincere i tifosi che eravamo arrivati con una visione seria e di lungo periodo, con l'intenzione di investire e trasformare una città appassionata di calcio in una piazza altrettanto appassionata di basket, costruendo una cultura cestistica praticamente da zero. Dal punto di vista economico, nel primo anno abbiamo seguito una strategia orientata alla sostenibilità. Avevo imparato anche nel calcio che investire immediatamente tutte le risorse, senza concedersi il tempo necessario per conoscere l'ambiente, può rivelarsi controproducente. Si rischia di commettere errori e di esaurire troppo presto le risorse finanziarie. Volevamo quindi costruire un bilancio e un conto economico sostenibili. Nel primo anno siamo riusciti sostanzialmente a raggiungere il pareggio. Può sembrare un risultato insolito per una società sportiva europea, ma era esattamente ciò che volevamo ottenere. Ora siamo al secondo anno e la situazione è diversa. Stiamo investendo risorse considerevoli perché abbiamo davanti una grande opportunità: l'EuroLeague. Qualche mese fa abbiamo ottenuto un'approvazione condizionata per l'espansione e abbiamo avviato anche un ottimo dialogo con la NBA. Abbiamo una squadra competitiva. James Laughlin, il nostro general manager, che proviene proprio dalla NBA, ha costruito un buon roster. Sentiamo che il nostro progetto è seguito con attenzione a livello internazionale. Stiamo inoltre costruendo un'arena da 15.000 posti. Abbiamo deciso che questa fosse la stagione giusta per aumentare significativamente gli investimenti. Attualmente, naturalmente, i ricavi sono limitati perché disponiamo di un palazzetto da circa 5.000-6.000 posti. È difficile generare grandi entrate con una struttura di queste dimensioni, paragonabile a un impianto universitario americano di fascia media. I costi, invece, aumentano perché abbiamo scelto consapevolmente di allestire una squadra molto competitiva. Come sapete, in questo momento siamo imbattuti sia in campionato sia in EuroCup. Credo che possiamo essere una delle prime quattro o cinque squadre in Italia e vogliamo competere anche in Europa. È evidente che questa strategia comporti perdite operative che lo scorso anno non avevamo, ma si tratta di investimenti pianificati e strategici, pienamente coerenti con la nostra visione di lungo periodo".

Considerato l'interesse della NBA per il basket europeo, avete fatto parte di questo processo per un certo periodo. Oggi, però, sembra che siate maggiormente orientati verso l'EuroLeague. Come immagini il futuro di Napoli nel contesto dell'espansione dell'EuroLeague e del progetto NBA Europe? Come pensi che cambierà il panorama cestistico europeo?

"È un momento affascinante per il basket europeo. Ci sono la NBA e l'EuroLeague e credo che tutti stiano cercando di capire quali saranno le mosse degli altri. Ti racconto un episodio. Quando abbiamo acquistato Napoli, avevamo valutato anche Roma, Venezia e Milano. Avevamo preso in considerazione tutte le grandi città, ma alla fine abbiamo scelto Napoli per le ragioni che ho già spiegato: è la settima area metropolitana più grande d'Europa, ha una diaspora internazionale straordinaria, con circa 20 milioni di italoamericani, e un pubblico potenziale che nessun'altra città europea può offrire nelle stesse proporzioni. Inoltre, alle sue spalle c'è la Costiera Amalfitana e il turismo è in continua crescita. C'era soltanto un elemento che ci mancava: l'attenzione della NBA e dell'EuroLeague. Circa due anni fa nessuna delle due organizzazioni ci considerava. Napoli, come città e come progetto, aveva tutti gli ingredienti per meritare una franchigia NBA Europe o un posto nell'espansione dell'EuroLeague, ma mancavano una tradizione e una storia cestistica tali da farci prendere in considerazione. Ricordo di aver pensato che, se fossi riuscito a incontrare i rappresentanti della NBA e dell'EuroLeague e a mostrare loro ciò che vedevamo noi di UGP, probabilmente sarebbero rimasti interessati. Così ho intrapreso un percorso durato circa due o tre mesi per riuscire a organizzare degli incontri con entrambe le organizzazioni. Grazie ad alcuni importanti mentori e amici comuni, siamo finalmente riusciti a incontrare la NBA e l'EuroLeague. Oggi, a distanza di circa 18 mesi, siamo praticamente al traguardo, soprattutto per quanto riguarda l'EuroLeague, mentre con la NBA abbiamo costruito un ottimo rapporto e compiuto importanti progressi. Per me è stato quasi surreale vedere tutto questo prendere forma. Siamo partiti dalla convinzione che Napoli avesse un potenziale di crescita superiore a quello di quasi qualsiasi altro mercato sportivo europeo e oggi siamo in EuroCup, siamo una delle principali squadre della Serie A italiana, abbiamo ottenuto un'approvazione condizionata per l'espansione dell'EuroLeague e abbiamo un ottimo rapporto con la NBA. È stato come vedere realizzarsi un sogno. Quanto alla direzione che prenderà il basket europeo, credo che...".

Dove finirà Napoli? È questo che tutti vogliono sapere.

"Oggi in Europa esiste una realtà cestistica consolidata e di primo piano: l'EuroLeague. Le squadre che ne fanno parte hanno una storia trentennale, basi di tifosi solide e una presenza importante in mercati già affermati come Madrid, Barcellona, Milano e Monaco. Senza dimenticare i mercati dell'Europa orientale, che rappresentano una componente fondamentale della cultura cestistica europea, come Israele, Serbia e Grecia. La nostra visione è rimasta sostanzialmente invariata: se abbiamo l'opportunità di entrare in una competizione consolidata, come l'EuroLeague, vogliamo coglierla. C'è anche una questione economica. È ormai di dominio pubblico che la nostra proposta per l'EuroLeague si aggirasse intorno agli 80 milioni di euro. L'investimento complessivo del progetto sarebbe di circa 400 milioni di euro, mentre la sola offerta per l'ingresso nella competizione è di circa 80 milioni. Si tratta di cifre decisamente inferiori rispetto a quelle previste dal progetto NBA Europe. Detto questo, abbiamo un ottimo rapporto con la NBA. Nessuno dovrebbe mai sottovalutare un'organizzazione del genere: non scommetterei mai contro la NBA. Vedremo come evolverà la situazione. Al momento non abbiamo preso un impegno definitivo né con una competizione né con l'altra, anche se siamo sicuramente più avanti con l'EuroLeague. Credo che la soluzione migliore per tutti, e penso che anche NBA ed EuroLeague possano essere d'accordo, sia trovare un punto d'incontro tra le due realtà per il futuro del basket europeo. Prima o poi credo che accadrà e spero che Napoli Basketball possa trarne grandi benefici".

All'inizio di quest'anno è stato riportato che UGP fosse alla guida di un consorzio interessato ad acquistare il Napoli calcio, con una valutazione che si aggirava intorno ai due miliardi di euro. A che punto siamo oggi? Perché il processo si è fermato e cosa prevedi per il futuro?

"Facciamo un passo indietro. Il nostro modello di business in UGP si è evoluto mentre portavamo avanti il progetto legato al calcio. Quando ho iniziato a costruire questo portafoglio, circa sette anni fa, l'idea era acquistare società calcistiche considerate outsider in diverse parti del mondo, accomunate dalla stessa filosofia. Abbiamo iniziato a farlo in Italia, poi siamo arrivati a Londra, negli Stati Uniti e in Canada. Ho capito abbastanza rapidamente, però, che la teoria era molto più semplice della pratica. Sulla carta sembrava tutto logico: acquistare squadre in diverse aree geografiche, creare economie di scala, centralizzare gli uffici amministrativi, le vendite, il marketing, le infrastrutture e lo scouting. Nella realtà, però, è molto complicato. Devi gestire società che si trovano in diversi continenti, con fusi orari, culture, strutture giuridiche e lingue differenti. Ho imparato a mie spese che questo modello di business, almeno per noi, non era necessariamente la strada giusta su cui puntare tutte le nostre risorse. Abbiamo quindi iniziato a rivedere la nostra strategia, la struttura organizzativa e il nostro modello operativo. Invece di distribuire gli investimenti in tanti Paesi, abbiamo deciso di concentrarci su un'unica città. Ed è così che siamo arrivati all'opportunità legata al Napoli calcio. Per me Napoli è una città davvero unica. Da una parte è una metropoli consolidata, con circa quattro milioni di abitanti e la settima area metropolitana più grande d'Europa. Dall'altra, è ancora un territorio ricco di opportunità, pronto a ricevere investimenti e a svilupparsi. Se vai a Roma, Madrid o Londra, trovi città enormi, ma spesso anche una certa resistenza agli investimenti provenienti dall'esterno. A Napoli questa situazione è diversa. Non voglio utilizzare l'espressione città in vendita perché potrebbe avere una connotazione negativa, ma sostanzialmente, se arrivi con la visione giusta e le necessarie risorse economiche, puoi trovare grandi opportunità. Grazie alle relazioni e alla rete di contatti che abbiamo costruito, oggi possiamo valutare progetti di privatizzazione di infrastrutture pubbliche e interventi di sviluppo immobiliare. Naturalmente, tutto questo è il risultato di anni di lavoro per costruire rapporti e relazioni sul territorio. Abbiamo quindi deciso di concentrare le nostre energie su una sola città, che nei prossimi cinque, dieci o vent'anni potrebbe diventare uno dei principali motori di crescita economica del Paese. Napoli è tra le città italiane con il tasso di crescita del PIL più elevato, è nella top 10 europea e rappresenta la città più giovane d'Italia. Tutti questi dati, a mio avviso, confermano la bontà della nostra strategia. Ovviamente, il calcio è lo sport più importante della città. Ho avuto modo di conoscere la famiglia De Laurentiis, proprietaria della società, che ha rilevato il Napoli dopo il fallimento nel 2004. Da allora Aurelio De Laurentiis ha portato il club a diventare una presenza abituale in Champions League e una delle trenta società calcistiche di maggior valore al mondo. Ha fatto un lavoro straordinario e negli ultimi anni abbiamo costruito un ottimo rapporto. Vedremo come si evolverà la situazione. La nostra visione è certamente quella di riunire le diverse realtà sportive e costruire un grande polo multisportivo sotto il marchio Napoli, un brand straordinario, proprio come fanno Real Madrid, Barcellona e Bayern Monaco. Non credo sia un caso che tre dei quattro o cinque marchi calcistici più preziosi al mondo appartengano a società multisportive come Real Madrid, Barcellona e Bayern Monaco, tutte con un valore d'impresa superiore ai cinque o sei miliardi di euro. Come ho già detto, Napoli è una città con un'unica grande squadra di calcio. Non dobbiamo dividere la città in due fazioni o creare una contrapposizione tra diverse tifoserie. L'intera comunità potrebbe sostenere un progetto di questo tipo. Naturalmente ci sono ancora diversi aspetti da definire, ma da parte nostra c'è la volontà di procedere e il rapporto con l'attuale proprietà è ottimo. Spero che riusciremo a concludere un accordo, proprio come la NBA auspica di trovare un'intesa con l'EuroLeague".

Quindi le trattative sono ancora in corso?

"Assolutamente sì".

Hai parlato di un cambiamento nella strategia e nella struttura della società, anche per adeguarla a un'opportunità di queste dimensioni. Non puoi entrare nei dettagli dell'operazione, ma come sta procedendo la raccolta dei capitali? Quanto avete dovuto ripensare le dimensioni della vostra società?

"È un processo interessante. Abbiamo dedicato molto tempo, soprattutto nell'ultimo anno, alla revisione della struttura giuridica e della governance di UGP. Con la crescita della società, anche la raccolta dei capitali diventa un'attività più articolata e complessa".

Parliamo di miliardi di dollari, giusto?

"Partiamo dal progetto basket. Se dovessimo entrare in EuroLeague, l'investimento complessivo sarebbe di circa 400 milioni di euro. Con la NBA il modello di business sarebbe completamente diverso. Nel caso dell'EuroLeague, i 400 milioni comprenderebbero la licenza di partecipazione, la costruzione del nostro palazzetto da 15.000 posti e il capitale circolante necessario per allestire una squadra con standard da EuroLeague. Sarà un'arena straordinaria. È incredibile pensare che Napoli sia la più grande città europea con almeno un milione di abitanti a non disporre ancora di un palazzetto coperto da 10.000 posti. Inoltre, è una destinazione estremamente interessante per concerti e festival. A questo si aggiunge l'operazione legata al calcio, che da sola avrebbe un valore di diversi miliardi. Si è parlato di una cifra vicina ai due miliardi di euro, ma vedremo quale sarà la valutazione definitiva. L'aspetto che rende particolarmente interessante l'operazione per noi è la possibilità di sviluppare anche progetti immobiliari collegati. Il Comune di Napoli e il sindaco Gaetano Manfredi sono stati una risorsa straordinaria e ci hanno dimostrato grande disponibilità. Lo considero un amico, naturalmente nell'accezione professionale del termine. Ha accolto con grande apertura una realtà imprenditoriale giovane, ambiziosa, internazionale e orientata al futuro come la nostra, interessata a investire in una città straordinaria come Napoli. È una città ricca di cultura, gastronomia e moda, ma che ancora oggi viene talvolta percepita come un gradino al di sotto delle principali metropoli europee. Quando si parla delle città di riferimento per la NBA, ad esempio, vengono subito in mente Londra, Milano, Monaco, Berlino e forse Atene. Napoli è una città che sta bussando alla porta di quel gruppo. Credo che il sindaco e l'amministrazione abbiano compreso questa opportunità e proprio per questo siano così aperti all'arrivo di gruppi internazionali interessati a investire. Sanno che investimenti di questo tipo possono permettere a Napoli di passare dall'essere considerata una città appena al di sotto delle principali metropoli europee a diventare una città di primo livello nel panorama continentale. Credo che meritino di essere applauditi per questa apertura, perché servono coraggio e convinzione per accogliere opportunità di tale portata".

Hai una tempistica in mente per capire quando potrebbe concretizzarsi l'operazione calcio?

"La nostra visione, a questo punto, è costruire una piattaforma multisportiva a Napoli. Abbiamo già acquistato la squadra femminile di basket e stiamo compiendo passi concreti in questa direzione. Abbiamo presentato un'offerta per acquisire una società di pallavolo a Napoli, sia maschile sia femminile. Credo che la pallavolo sia il terzo sport più importante in Europa e anche negli Stati Uniti sta vivendo una crescita straordinaria. Penso quindi che ci siano grandi opportunità".

Anche il calcio rientra in questa strategia, naturalmente?

"Certamente. Per realizzare correttamente la nostra visione multisportiva a Napoli, abbiamo bisogno del calcio. L'SSC Napoli è chiaramente la scelta più logica, ma ci sono ancora diversi passaggi importanti da completare affinché l'operazione possa concretizzarsi. Siamo determinati a portarla a termine e sono fiducioso che ci riusciremo. Se non dovesse accadere, però, abbiamo un'alternativa assolutamente valida. Non la definirei nemmeno un piano B, perché ogni mattina mi sveglio pensando che, in realtà, potrebbe rivelarsi persino migliore del piano A. Si tratterebbe di sviluppare un progetto calcistico con una modalità diversa, secondo una nostra visione. Penso a un modello simile a quello del Como o dell'Union Berlino: il Como, ad esempio, dieci anni fa militava in quarta serie e oggi è arrivato a competere ai massimi livelli, con una valutazione superiore al miliardo di euro. Ha costruito un progetto molto interessante, partendo dalle fondamenta. È un modello che prenderemmo sicuramente in considerazione e per il quale siamo pronti a cambiare strategia. Abbiamo una tempistica indicativa e non credo che andremo molto oltre l'inizio del prossimo anno prima di prendere una decisione definitiva. L'SSC Napoli resta naturalmente l'asset più importante e siamo determinati a concludere un accordo. Se non dovesse accadere, avremo comunque un'alternativa perfettamente percorribile. C'è un dato interessante che voglio condividere: Napoli è la più grande città al mondo ad avere una sola squadra di calcio. Pensate a Madrid, con Atletico e Real Madrid; a Londra, con numerose squadre di Premier League; a Milano, con Inter e Milan; a Roma, con Roma e Lazio. Anche ad Atene ci sono diverse società importanti, come PAOK, Panathinaikos e Olympiacos. Napoli è un caso particolare. In passato, inoltre, esistevano altre realtà calcistiche cittadine che precedevano l'attuale SSC Napoli, come il Naples Football and Cricket Club e l'Internapoli. Queste realtà si unirono successivamente e nel 1905 nacque una società che rappresenta una parte importante della storia calcistica della città. Il nostro gruppo UGP ha acquisito i diritti di proprietà intellettuale di quel club, che ha cessato di esistere dopo la fondazione dell'SSC Napoli nel 1926. Se dovessimo intraprendere una strategia alternativa, vorremmo recuperare alcuni elementi di quella storia e riportare in vita un marchio storico, con un progetto radicato nel territorio e costruito dal basso. Con tutto il rispetto per la famiglia De Laurentiis, che ha svolto un lavoro straordinario, ci sono alcuni aspetti sui quali riteniamo che si potrebbe investire maggiormente: il settore giovanile, le infrastrutture, l'innovazione e il rapporto con la comunità. Sono tutti elementi che vorremmo sviluppare partendo dalle fondamenta, facendo crescere la squadra e, magari un giorno, regalando alla città uno straordinario derby. Napoli è una delle poche grandi città al mondo che attualmente non ne ha uno, perché esiste una sola squadra".

Vorrei concludere mettendo insieme tutti questi elementi. Hai parlato di un modello multisportivo e delle diverse realtà che state cercando di riunire. Negli Stati Uniti abbiamo già visto proprietari sportivi seguire questa strategia, concentrando diverse franchigie nella stessa città. Penso a Ted Leonsis a Washington D.C. o a Ryan Smith nello Utah, entrambi proprietari di importanti società professionistiche in più discipline. Quali vantaggi può offrire la gestione di più realtà sportive, appartenenti a campionati e competizioni differenti? Quali sinergie si possono creare e in che modo questo modello può funzionare in Europa, rispetto a quanto accade negli Stati Uniti?

"Lo dico con grande umiltà: se possiedi diverse realtà sportive in una città, in molti modi finisci per possedere anche la città stessa. Bisogna comprendere questo aspetto. Lo sport è un settore enorme e il motivo per cui oggi lo sport viene considerato una vera e propria asset class è proprio la sua straordinaria crescita economica. Se riesci a controllare diverse realtà sportive all'interno di una città, in molti modi riesci a esercitare un'influenza importante sulla città stessa. Siamo qui a New York. Pensate a cosa significherebbe possedere quote degli Yankees, dei Rangers e dei Knicks. I Dolan, ad esempio, hanno già costruito un modello simile attraverso il basket, l'hockey e gli immobili che circondano gli impianti. Da tifoso dei Jets, aggiungerei anche quella squadra, al posto dei Giants. (Ride). Pensate a cosa potrebbe rappresentare un portafoglio del genere guardando ai prossimi cinque, dieci o quindici anni. Naturalmente, oltre alla proprietà delle società sportive, c'è il valore economico e patrimoniale delle partecipazioni stesse. Ma il vero vantaggio è che, nel tempo, questo modello può aprire le porte a nuove opportunità di investimento, a ulteriori operazioni e alla costruzione di un gruppo estremamente diversificato. È esattamente ciò che vogliamo realizzare a Napoli. La prima fase consiste nel consolidare tutte le realtà sportive, riunirle e costruire un grande marchio sotto l'identità Napoli Sports. La seconda fase riguarda il collegamento tra sport e settore immobiliare. Lo stiamo già facendo con il palazzetto del basket e, se riusciremo a concludere l'operazione calcistica, vorremmo seguire lo stesso modello anche con lo stadio. Lo stesso principio potrebbe essere applicato alla pallavolo, attraverso la realizzazione di un'arena dedicata, oppure agli sport acquatici, come pallanuoto e nuoto, con la costruzione di un centro dedicato. Si parla inoltre della possibilità che la Formula 1 possa arrivare a Napoli come nuova tappa, dopo l'uscita di Imola dal calendario. In quel caso, saremmo certamente coinvolti nella candidatura per portare la Formula 1 in città, un progetto che comporterebbe anche importanti opportunità immobiliari. Molti di questi interventi potrebbero essere sviluppati attraverso accordi di partenariato pubblico-privato, resi possibili anche grazie ai rapporti che abbiamo costruito con l'amministrazione comunale e con alcune personalità influenti del territorio. La terza fase sarebbe la naturale evoluzione delle prime due: diversificare ulteriormente gli investimenti. Napoli sta vivendo una crescita turistica straordinaria. C'è la Costiera Amalfitana, ci sono opportunità nel settore alberghiero, nell'ospitalità, nella ristorazione e nelle infrastrutture. Inoltre, a Napoli si trova una delle più grandi basi militari statunitensi in Europa, oltre alla presenza della NATO. Le possibilità di crescita nei prossimi dieci anni sono davvero numerose. Questo è ciò che vogliamo realizzare, ma dobbiamo farlo con intelligenza e senza cercare di fare il passo più lungo della gamba. La prima fase è consolidare il settore sportivo. La seconda è collegare lo sport al settore immobiliare. La terza sarà quella di cogliere nuove opportunità di investimento che possano creare sinergie con il territorio e con l'intero ecosistema economico della città. Credo che, se riusciremo a realizzare tutto questo, nei prossimi quindici o vent'anni potremo arrivare a costruire un gruppo di investimento diversificato dal valore compreso tra i 20 e i 30 miliardi di dollari. Naturalmente ci sono dei rischi, ma anche un'enorme dose di entusiasmo. Sono davvero entusiasta di questa opportunità. Abbiamo impiegato anni di sacrifici, lavoro e impegno per costruire queste relazioni e mettere il nostro gruppo nelle condizioni di poter realizzare un progetto del genere. Adesso non possiamo più dare la colpa a nessuno se non riusciremo a portarlo a termine, perché tutti gli altri ingredienti sono finalmente al loro posto".